Все руководители знают, что от мотивации сотрудника во многом зависит, насколько хорошо он будет работать.

В связи с этим во многих компаниях существует система стимулирующих выплат, но не всегда руководство выстраивает ее правильно, так как не знает, как надо мотивировать персонал, чтобы он работал на максимуме своих возможностей.

Не всегда руководство выстраивает правильно стратегию подбора персонала, так как не знает, как надо мотивировать, чтобы он работал на максимуме своих возможностей.

• Первое правило в области мотивации персонала заключается в том, что стимулирование должно осуществляться по промежуточным достижениям, а не по завершению какой-то долгосрочной работы. Ведь чем больше период работы, тем труднее достичь успеха, а значит и сотрудник компании потеряет мотивацию, так как поймет, что ему вряд ли что-то "светит".  Кроме того, успех на краткосрочном этапе часто влечет за собой еще один успех и так по цепочке, то есть работник всегда находится на подъеме, понимая, что у него получается добиваться поставленных целей и компания это видит, вознаграждая за труды стимулирующими выплатами.
• Важно дать понять персоналу, что его вклад в общее дело важен. То есть сотрудник должен видеть признание своей работы, получить заслуженный статус, тогда и мотивация к дальнейшим свершениям на профессиональном поприще будет более высокой. Сделать это можно, улучшив обстановку в кабинете сотрудника, наделить его функцией представителя фирмы на важных переговорах, отправив в командировку за рубеж или какими-то другими действиями такого рода. Все они подтверждают значимость сотрудника для компании и его высокий статус в ней. Главное - не переусердствовать в этом направлении, так как работник не должен воспринимать все названные выше вещи, как должное. Ему следует дать понять, что это дано за успехи в работе, то есть в качестве "бонуса" за хороший труд.
• Многие специалисты в области управления персоналом отмечают, что нерегулярные и непредсказуемые поощрения стимулируют лучше, чем прогнозируемые, становящиеся практически неизменной составляющей заработной платы. Здесь можно провести параллель с предыдущим пунктом, где мы говорили о восприятии поощрений, как должного. Такого быть не должно, мотивация предполагает, что человек должен хотеть достичь какой-то цели, а не просто плыть по течению, зная, что результат все равно будет хорошим.
• Еще один важный нюанс - руководители не должны давать слишком много обещаний, ведь в таком случае будет велика вероятность не выполнить что-то из обещанного. И когда сотрудник видит, что обещания руководства не выполняются, сложно будет мотивировать его на повышение производительности труда.